一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般
为提高电商平台的销售额度，激发各部门员工的工作动力，提高部门人员福利，规范和加强部门管理，形成良好的销售配套竞争机制，优化薪资结构，现将相关部门绩效考核管理制度公布如下。
方法
第一章 总则
第1条 目的
1. 客观公正评价员工的工作业绩，工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升公司的整体运行效率和经济效益。
考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如
2. 为员工的薪酬决策丶培训规划丶职位晋升丶岗位轮换等人力资源管理工作提供依据。
一、考核目的及目标： 及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本
第2条 适用对象
考核标准： 1、执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现的群你
本制度适用于公司电商部门所有员工，但考核期内未到岗累计超过20天（包括请假及其他原因缺岗）的员工，不参与当期考核。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它
第二章 绩效考核内容
若要分开考的话，那就可以单独问职能部门的相关东西了，考题最好层次分明点，由简单到复杂，可以先定义什么
第3条 工作业绩
找到这种大企业的考核方案 除非是内部人员了一般不会有的但是可以搜索电商的绩效考核 应该可以找
工作业绩主要是从月销售额和对上级主管安排的工作完成情况等多个维度来表现。
你好，来这里求解答比较难。我只能告诉你一个办法，任何的考核都用数据分析。也只能数据来说话。客服核
第4条 工作能力
一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般
根据本人实际完成的工作成果及各方面的综合因素来评价其工作技能和水平，如知识掌握程度丶团队协作能力丶任务执行能力丶个人学习能力丶创新能力等。
对于电子商务公司的绩效制度本身来说，它具备的三个特性： 特征一：绩效指标的设计要有递进性，
第5条 工作态度
考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如
主要对员工平时的表现给予评价，包括客户纠纷丶积极性丶主动性丶责任感丶信息反馈的及时性丶对公司忠诚度等。
一、考核目的及目标： 及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本
第三章 绩效考核的实施
考核标准： 1、执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现的群你
第6条 考核周期
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它
根据岗位需求，对员工实施月度考核，其实施时间分别是本月__日至下个月__日。
若要分开考的话，那就可以单独问职能部门的相关东西了，考题最好层次分明点，由简单到复杂，可以先定义什么
第7条 考核实施
找到这种大企业的考核方案 除非是内部人员了一般不会有的但是可以搜索电商的绩效考核 应该可以找
1. 考核者依据指定的考核标准和评价标准，对被考核者的工作业绩丶工作能力丶工作态度等方面进行评估，并根据考核分值确定其考核等级。
你好，来这里求解答比较难。我只能告诉你一个办法，任何的考核都用数据分析。也只能数据来说话。客服核
2. 考核者应熟悉绩效考核制度及流程，熟悉使用相关考核工具，及时与被考核者沟通，客观公正地完成考核工作。
第四章 结果应用
第8条 个人底薪及提成标准
根据员工的考核结果，将其划分等级，主要应用于职位晋升丶培训需求丶绩效提成发放丶岗位工资调整等方面，具体应用如下表所示：
1.客服底薪及提成标准
备注：
1.连续2个岗位晋升考核期KPI低于165分，被淘汰。
2.提成包括团队提成与个人提成。
3.底薪+团队提成百分点+补贴
2.设计师底薪及提成标准
3.其他岗位底薪及提成标准
4.团队提成标准
第9条
连续3个月考核排名第一的，给予一次性奖励200元，上不封顶，连续3个月考核不及格的，自动请辞。
第10条 职位晋升
职位晋升将直接影响到个人底薪和提成点数，考核周期为二个月，由部门主管丶运营总监丶总经理综合考评。新员工入职默认为普通等级，提点及底薪按普通等级计算。
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电子商务绩效考核项目有哪些
一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间
二、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完*力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。
三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划*修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。
四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。
五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。
六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考7a64e4b893e5b19e31333330333564核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。
七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点
电子商务公司的绩效考核制度？
对于电子商务公司的绩效制度本身来说，它具备的三个特性：
特征一：绩效指标的设计要有递进性，也就是是一copy个层状递进的结构。
经理层的是一个总目标，而主管级以及员工级的，则是围绕经理层的绩效目标来拆解的。总而言之，它会是一个金字塔式的结构。
特征二：整个绩效制度要非常的简单易懂。
如果想让员工很容易明白绩效制度，就要做到两条。一是指标越简单越好，越少越好。一般分配到一个员工或者一个岗位上的指标最好不要超过三个，如果可以只有一个就是一个。因为越少员工越记的住，工知作的方向也就会越明确；二是考核与奖励的方式也越简单越好，而且一定要注意的是，考核的指标一定要现实一些，不要设一些虚无、很遥远的指标给道员工。
特征三：所有的指标必须是可以量化的，也就是可以用数字来计算的。如果不能用数字来计算的指标，你千万不要列入到绩效考核中，因为绩效考核考核的就是数字，也只有数字是最明确，也是最能反应客观情况的。
如何对电子商务人员进行绩效考核
考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核是防止采购*的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。 ？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：（1）采购成本是否降低，卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平；（2）采购质量是否提高；质量事故造成的损失是否得到有效控制；（3）供应商的服务是否增值；（4）采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门；（5）采购管理水平和技能是否得到提高。 当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。 应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。 在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情e69da5e6ba90e79fa5e9819331333361313939况而定。 在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力，必须以职业规划设计中的业务指标为基础。
怎样对电商运营企业实施绩效考核
一、考核目的及目标：
及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利抄完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。
二、考核原则：
以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据
三、适用对象：
本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：
考核分季度袭考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度(三个月)为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：
为了保证公平、公正、客观zhidao、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评(直属)，全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：
不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
针对电子商务公司管理人员的绩效考核可以从哪些方面入手？
考核标知准：
1、执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现的群你概况；
2、履行本部门工作的行为表现；
3、完成工作任务的行为表现；
4、遵守国道家法律法规、社会公告的行为表现。
考核内容及指标，再从定量、定量进行衡量：专
1、工作业绩：定量指标-销售完成率，定性指标-服务指标、报告提交；
2、工作能力：专业知识、学习能力、沟通能力、网络营属销能力；
3、工作态度：员工出勤率、责任感、执行力。
