PDCA报告可以从以下四步展开：
1、P (plan) 计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (Check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (Action)处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
扩展资料
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。
PDCA循环实施时，所策划的项目品质标准要合乎客户的要求，并保证在执行中能全员参与（机能别与部门管理）检讨，检查时利用QC新旧七大手法来进行解析问题点。
PDCA是一个综合性循环，四个阶段，紧密相连，实际工作中还存在一定的交叉现象，往往是边计划边实施，边实施边检查，边检边总结及边调整计划。
参考资料：搜狗百科-PDCA
2.PDCA工作报告怎么写.① P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
② D(DO)——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③ C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④A(Action)——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
你把你工作的实际情况写进去就好了，邮箱可以留一下，可以给你发个我单位案例
3.PDCA工作报告怎么写.① P(Plan)——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D(DO)——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C(Check)——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A(Action)——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。
成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。你把你工作的实际情况写进去就好了，邮箱可以留一下，可以给你发个我单位案例。
4.ISO9000要求PDCA循环,经理要我写一个报告,不知道怎么写,求一1.PDCA是ISO9000要求的内容，称为“持续改进”，没有一定的样板格式要求，主要的目的是要求企业不断发现问题，不断改进，不断发展； 2.PDCA是一个解决问题的方法，将这个方法用于解决企业问题，解决问题过程的记录，实际上就可以称为PDCA报告了； 3.PDCA有4个过程，四个过程共有8个步骤： ① 分析现状，发现问题； ② 分析问题中各种影响因素； ③ 分析影响问题的主要原因； ④ 针对主要原因，采取解决的措施； --为什么要制定这个措施？ --达到什么目标？ --在何处执行？ --由谁负责完成？ --什么时间完成？ --怎样执行？ ⑤ 执行，按措施计划的要求去做； ⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； ⑦ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； ⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
你只要将企业遇到的问题和解决的问题按以上8个步骤进行编写，做成一份文件，就可以了；。
5.pdca循环的具体内容是什么.PLAN 计划
DO 执行
CHECK 检查
ACTION 纠正行动
PDCA循环是一种知名的实现不断改进的方法论…
PDCA 中 P 的具体步骤
清晰定义问题（Who,What,Where and When ）
观察问题（是否存在趋势）
分析问题（找根本原因）
头脑风暴（选择有经验或对问题熟悉的人组成一个team）
每张卡片上写一个想法（idea）
不否定其他人的想法
以讨论的形式利用鱼骨图将想法分类，剔除不相关的想法。以少数服从多数的原则定结果
将有因果关系的想法链接起来，找到此时的“根本”原因
对“根本”原因采用“5个为什么”的方法找出真正的根本原因
列出真正的根本原因
以重要性为标准对根本原因进行评分（目的在于对众多原因进行第一步筛选）
每个人均对同一个原因打分，打分范围可以从1-5分，评分后将每个问题所得的分数相加。分数越高重要性越高。）
挑出分数居高的原因
对上一步挑出的原因进行“四变量分析”（目的在于对众多原因进行第二步筛选）。对每个原因的每个变量打分，算出每个原因所得的分数（将四个变量的分数相加）。
四变量分别为：难易程度 1-5分
制定行动计划
对h步骤的原因按照分数从高到低进行排序。
分数高的列为短期计划，制定行动计划
分数低的列为长期计划，制定行动计划
6.简述PDCA循环的具体步骤PDCA循环2007-06-04 21:15此PDCA之概念认为无论是任何专业事务、生活事物，正式、非正式、有意识、无意识等，任何一切活动都会在这个永不停止的循环下运作。
ISO 9001:2000的条款0. 2之PDCA诠释如下：
* Plan
建立符合顾客需求与组织政策之目标与产a品制作之相关处理程序。
1、分析现状，找出问题。
2、分析各种影响因素或原因 。
3、找出主要影响因素。
4、针对主要原因，制定措施计划。
* Do
实作定义之处理程序。
5、执行、实施计划。
* Check
依照政策持续监控并测量程序与产品，是否依照产品需求之目标进行。
6、检查计划执行结果。
* Act
纠偏调整优化，持续改善处理的效率。
7、总结成功经验，制定相应标准 。
8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环。
PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明（W、E、Deming）首先提出的。这个循环主要包括四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action），及八
个步骤。八个步骤是四个阶段的具体化。
(1)计划（P）阶段
计划是质量管理的第一阶段。通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：
第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素
第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1）为什么要制定这些措施（Why）?2）制定这些措施要达到什么目的（What）?3）这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部
门执行（Where）?4）什么时候执行（When）?5）由谁负责执行（Who）?6）用什么方法完成（How）？以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
(2)实施（D）阶段
该阶段只有一个步骤，即第五步
第五步，执行计划或措施。
(3)检查（C）阶段
这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。
第六步，检查计划的执行效果。通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
(4)处理（A）阶段
包括两个具体步骤。
第七步，总结经验。对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
第八步，提出尚未解决的问题。通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
处理阶段是PDCA循环的关键。因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准
7.PDCA循环总结PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： ① P(Plan)——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； ② D(DO)——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容； ③ C(Check)——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； ④A(Act)——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。 全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。 PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
【D（执行）】： 明确职责（部门/岗位的质量、安保职责） 资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等） 编写文件（强调两标融贯） 信息交流和沟通（对内、对外） 执行：符合性痕迹管理 GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行） 【C（检查）、A（调整）】：检查和持续改进 日常工作（质量）检查、安全检查 目标、指标完成情况的定期验证 安全管理绩效的检查 法律法规符合性评价 对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。 PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下： 1、P(Plan)--计划目标，确定方针和目标，确定活动计划； 2、D(Do)--执行，实地去做，实现计划中内容的细节； 3、C(Check)--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、A(Action)--行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 PDCA管理循环的特点经典总结 实际运用中，PDCA管理循环的不停地运转，原有的质量问题解决了，又会产生新的问题，问题不断产生而又不断解决，如此循环不止，这就是管循环不断前进的过程，也是全面质量管理工作必须坚持的科学方法。
因此，PDCA管理循环运转时，一般具有以下三个特点。 第一个特点：PDCA管理循环是大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环（如图2-4所示）PDCA管理循环作为全面质量管理的科学方法，可用于企业各个环节。
各个方面的质量管理工作。通过PDCA管理循环，使企业各个环节。
各个方面的管理有机结合，互相促进，形成一个整体。整个企业的质量管理体系构成一个大的PDCA管理循环，而各部门。
各级单位又都有各自的PDCA管理循环，依次又有更小的PDCA管理循环，从而形成一个大环套小环的综合管理体系。 上一级PDCA管理循环是下一级PDCA管理循环的根据，下一级PDCA管理循环又是上一级PDCA管理循环的具体保证，通过大小PDCA管理循环的不停转动，就把企业各个环节，各项工作有机地组织起统一的质量保证体系，实现总的质量目标。
因此，PDCA管理循环的转动，不是哪个人的力量，而是组织的力量，集体的力量，是整个企业全员推动的结果。 第二个特点：PDCA管理循环每转动一次就提高一步（如图所示）PDCA管理循环是螺旋式上升的，如同爬楼梯一样。
PDCA四个阶段周而复始地循环，但绝不是原地打转转，不是老在一个水平上转动，而是每循环一次，转动一圈，就前进一步，上升到一个新的高度，就有新的内容和目标，像爬楼梯一样步步上升。这样循环往复，质量问题不断解决，工作质量，管理水平和产品质量就不断提高。
第三个特点：PDCA管理循环是综合性的循环PDCA管理循环四个阶段是相对的，各阶段之间不是截然分开的，而是紧密衔接连成一体的，甚至有时是边计划边执行。边执行边检查。
边检查边总结。边总结边改进等交叉进行的。
质量管理工作就是在这样的循环往复中，从实践到认识，再从认识到实践的两个飞跃中达到预定的目标的，这个过程正是客观实际和主观认识逐步达到统一的发展过程，这是搞好全面质量管理和其他一切管理工作的必由之路。
8.pdca如何做“P”是PLAN： 制定目标和计划 “D”是DO： 开始行动，实施计划 “C”是CHECK： 对行动的结果进行检验 “A”就是ACTION： 纠正错误，调整方向 以下从时间管理的角度来分析如何做PDCA，希望对您有所帮助！ 计划多一点，做得少一点 常觉得工作怎做也做不完？工作前如果没有做好事先规画，最后必须花更多时间进行除错与改正。
所以，多花点时间做好事前计划，你就能事事做得省时省力又轻松！ 在办公室里，是不是常常觉得工作做不完，一定要加班才能完成？或觉得工作愈做愈多，无法收尾？你有没有想过，自己究竟在忙什么？ 多做计划，避免天天救火 每天要做的事，可分成4种：急迫又重要、急迫但不重要、重要但不急迫，不重要也不急迫。 多数人会先做「急迫又重要」的事，往往「重要但不急迫的事」会因为一直拖着没有做，有天突然变成「重要且急迫的事」。
这时候，你就得赶去救火，要是没救到，就会出大麻烦。 大部分的人很忙，是因为把应该拿来做计划的时间拿去做急迫的事，使做『重要但不急迫的事』的时间变成0。
这会造成恶性循环：今天要救火是因为昨天重要的事情没做，今天重要的事又因为去救火不能做，所以明天又会着火，愈烧愈大， 如果一开始就想省下计划（Plan），执行（Do）的时间或许会一样，但却要花很多时间检核（Check），最后甚至无法行动（Action）。这就是某些企画案只能用来交差了事，实际执行却漏洞百出的原因。
想要简化工作，必须做好明智的时间管理，把大部分时间都拿来做「重要但不紧急的事」。 审慎评估，避免规画失焦 「做计划」并不是写出厚厚的一本报告，而是一个「事先规画」的概念。
很多人一开始就直接写计划（这可以称之为「小P」），却没有经过评估（也就是「大P」），最后结果一定会失焦。 比如说，老板要你写一份企画案，你没有问清楚老板的目的，也没请教专家或资深同事的意见（跳过了大P），回去就开始埋头找数据（直接进入小P）。
最后写出一本不符老板和客户需要的企画，只好来来回回修改，反而浪费更多时间。 万一，你一直都忙着处理「急迫又重要的事」，没时间做计划，可以采取的策略就是「速战速决」，省下一点时间思考。
一般人之所以缺乏执行力，是因为没有高效率。建议用「大块时间法则」，把每天要做的事分成「容易的事」与「重要的事」，每天至少要有连续120分钟能专心做事，完全不受打扰。
先用前30分钟完成「容易的事」（就是「急迫但不重要」或「不重要也不急迫」），像是回e-mail。时间一到，不管有没有做完，就切到规画项目之类「重要的事」上，如果做得起劲，超过90分钟也无所谓。
每天下班前再「Check」，要是今天的「Do」有没有做好，再调整明天的「Action」。只要能贯彻用PDCA拆解每一件事，就能用最有效率的方式，达成工作与生活的终极目标。
